Aufbau einer Reputation wie Donnerhall

Der wichtigste Wert einer Einrichtung ist ihre Reputation, die sich im Vertrauen ihrer Anspruchsgruppen bemisst. Wenn sie es verlöre, wäre sie todgeweiht. Das Schaubild zeigt, welche organisatorischen Bereiche sich mit der Reputation auseinandersetzen sollten.

Was müssen Arbeitgeber tun, um als modern, nachhaltig, zukunftweisend und gesellschaftlich bedeutsam anerkannt zu werden?

Wie baut man eine Reputation für einen Arbeitgeber auf, der bislang nicht unbedingt als hervorragende Einrichtung aufgefallen ist? Hierfür haben Michael&Stiegler eine Systematik entwickelt: Aus vieljähriger Erfahrung wissen die beiden Reputationsberater, dass manche öffentlichen Verwaltungen, Unternehmen, Verbände und sonstigen Körperschaften sich noch nicht systematisch um ihre Reputation, also ihr langfristiges Ansehen und das Vertrauen aller Anspruchsgruppen, gekümmert haben.

Zwar unterhalten die meisten größeren Einrichtungen hierzulande eine Pressestelle oder eine Kommunikationsabteilung. Aber die Beschäftigten in diesen Teams haben zumeist den ganzen Tag damit zu tun, alle akuten Aufgaben und Aufträge zu bearbeiten. Da müssen Flyer hergestellt, Anzeigen gestaltet, eine neue Unterseite des Webauftritts entwickelt, Fotorechte geklärt, ein Video abgenommen, Presseanfragen beantwortet, Veranstaltungen organisiert und Texte abgestimmt sowie eine Bürgerbeschwerde geklärt werden. Auch um vielfältige Maßnahmen einer vorbildlichen internen Kommunikation muss sich dieses Team kümmern. Es gewährleistet einen Dialog der Beschäftigten mit ihrem Arbeitgeber. Außerdem will die Verwaltungsleitung in wichtigen kommunikativen Fragen von der Kommunikationsleitung beraten werden. Hier und da wirken die Kommunikatoren auch als Mediatoren oder Moderatoren, bei Konflikten zwischen Beschäftigten beispielsweise – oder zwischen Beschäftigten und Vorgesetzten. Besonders qualifizierte Kommunikationsprofis können auch Teams entwickeln und motivieren, wenn sie von anderen Abteilungen oder dem Management darum gebeten werden.

Der erfahrene Blick von außen hilft, Schwächen und Besonderheiten zu detektieren

Die Organisationskommunikation sollte über alle wichtigen Abläufe und Geschehnisse frühzeitig Bescheid wissen, damit sie die Leitung der Einrichtung in allen Fragen der Wahrnehmung und des Auftretens und Positionierens der Organisation beraten kann.

Kurz: Wegen der umfangreichen und verantwortungsvollen Aufgaben bleibt den Kommunikationsleuten oft keine Zeit zum ausführlichen Nachdenken oder für einen analytischen Blick von außen auf die Einrichtung. Deshalb hilft meist die Expertise eines erfahrenden Reputationsberaters mit einem guten Gespür für Nuancen an den jeweiligen Arbeitsplätzen bzw. in den Teams und Abteilungen. Er oder sie wird schnell detektieren, was in der Organisation gut läuft, was verbessert werden kann und was grundlegend neu aufgestellt werden müsste.

Im Bereich der Pressestelle oder Unternehmenskommunikation fällt Michael&Stiegler immer wieder auf: Viele Arbeitgeber haben noch kein Risikoaudit erstellen lassen. Das wäre wichtig, weil damit systematisch erarbeitet wird, welche Risiken die Organisation qua Geschäftsmodell oder Aufgabenbereich eingeht – und mitunter eingehen muss, welche weiteren Risiken aber möglicherweise minimiert oder ganz ausgeschlossen werden können. Das mag etwas Aufwand oder Geld kosten, aber es lohnt sich, denn mit ihrer grundlegenden Systematik, beispielsweise der intensiven Befragung von bestimmten Beschäftigten, konnten die beiden Berater die Palette der eingegangenen Risiken bei vielen Auftraggebern deutlich verringern.

Risikoaudit, Corporate Wording und Reputationsplan dienen dem dauerhaften Vertrauen der Anspruchsgruppen

Ein zweites wichtiges Instrument für das Management bzw. die Leitung der Einrichtung ist das Corporate Wording (CW). Dieses so umfangreiche wie übersichtliche Kommunikationsmanual listet alle Themen, die alle Anspruchsgruppen an den Arbeitgeber adressieren. Für die Themen werden priorisiert nach einer bestimmten Struktur Sprachregelungen bzw. Botschaften entwickelt. Das Management segnet die erarbeiteten Inhalte ab. Damit kann das Team Kommunikation nun arbeiten. Vorteil: Es gibt keine Unsicherheiten mehr, sondern jeder weiß, mit welchem Tenor welches Thema behandelt wird, welches die wichtigsten Zahlen, Informationen und Interpretationen bzw. Meinungen zu diesem Punkt sind, die unbedingt dargelegt werden sollten, um Gegenargumente zu entkräften oder auszuhebeln.

Sobald das CW entwickelt worden ist, können manche seiner Inhalte mittels eines Reputationsplans für 12, 18 oder 24 Monate an die Beschäftigten, an die Öffentlichkeit und andere spezielle Anspruchsgruppen vermittelt werden. Hierfür ist ein strukturiertes Vorgehen wichtig. Denn für die gemeinsame Planung sollten einige Fragen beantwortet werden: Welchen Themen widmet sich die Organisation? Welche Stärken, Erfolge, Besonderheiten werden wann mit welchen Instrumenten und mit welcher erwünschten Wirkung wie kommuniziert? Welcher Aufwand ist dafür notwendig? Wer übernimmt jeweils die Verantwortung für die kommunikativen Aktivitäten? Wie werden die Maßnahmen evaluiert und nachgehalten? Alles das wird über Abteilungen und Hierarchieebenen hinweg gemeinsam definiert und dann diszipliniert verwirklicht. Auch den Reputationsplan gibt die Spitze der Organisation frei.

Wenn diese drei Instrumente – Risikoaudit, Corporate Wording und Reputationsplan – erstellt worden sind und für die Organisationsentwicklung eingesetzt werden, ist die Einrichtung auf einem guten Weg. An Einzelheiten kann dann gefeilt werden. Beispielsweise sollten die Köpfe der Einrichtung mindestens einmal jährlich ein Auftritts- und Medientraining absolvieren und auf diese Weise vor Publikum und bei Interviews sicherer und souveräner wahrgenommen werden – vor allem auch bei schwierigen Fragen und unangenehmen Themen. So etwas macht allen Beteiligten Spass, und es hilft, die Außenwahrnehmung der Menschen und damit ihrer Einrichtungen zu verbessern.

Das gleiche trifft auf die Kommunikationsleitung und auf manche Führungskräfte zu. Auch sie sollten möglichst einmal jährlich die Gelegenheit haben, an ihren Auftritten zu arbeiten. Mitglieder des Krisenstabes wiederum bilden sich bei Störfall- und Krisenübungen weiter. Dazu geben Michael&Stiegler Szenarien vor und fordern den jeweiligen Krisenstab mit mehrfach sich verändernden Rahmenbedingungen und neuen Gefahren zum Handeln und Kommunizieren heraus. Diese Übungen werden evaluiert, so dass die Teilnehmenden aus den Erfahrungen lernen und stets professioneller bzw. wirkungssicherer reagieren. Sie entwickeln sich auf diese Weise gleichsam zu Schwarzgurtträgern in der Disziplin Krisenmanagement.

Selbst- und Fremdwahrnehmung sollten idealerweise weitgehend übereinstimmen

Bis hierher ging es nur um Schulungen von verantwortlichen Personen. Aber es sollte mehr geschehen, damit ein Arbeitgeber eine Reputation wie Donnerhall ausprägt. Systemisch kann gearbeitet werden an der Guten Unternehmensführung (Corporate Governance) und an der Kultur der Organisation. Hier geht es um die Identität. Sie gibt eine Antwort auf die Frage, welche Geschichte der Arbeitgeber über sich selbst erzählt. Dieses Selbstbild sollte wahrhaftig sein – und idealerweise auch mit dem Fremdbild, also der Perzeption von Anspruchsgruppen, weitgehend übereinstimmen.

Alles das wird die Einrichtung schützen vor Rückschlägen und Störfällen. Die Organisation entdeckt, dass auch für sie zutrifft, was allgemein für Menschen gilt: In Krisen erkennt man den  Charakter. Man kann das positiv formulieren: In schwierigen Situationen haben Organisationen die Möglichkeit, ihre Seele zu zeigen.

Herzliche Grüße, Ihr

Matthias Michael, Geschäftsführer von Michael & Stiegler